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中国财富管理市场发展迅速，但是客户需求变化、金融科技、监管升级和同业竞争这四大冲击正在重塑整个财富管理行业的格局和商业模式。在资管“回归本源”的监管导向下，国内商业银行以售卖“刚兑”预期收益理财产品的财富管理业务模式必将终结。结合国内外领先机构的成功经验，麦肯锡总结了七大策略，驱动国内商业银...
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中国财富管理市场发展迅速，但是客户需求变化、金融科技、监管升级和同业竞争这四大冲击正在重塑整个财富管理行业的格局和商业模式。在资管“回归本源”的监管导向下，国内商业银行以售卖“刚兑”预期收益理财产品的财富管理业务模式必将终结。结合国内外领先机构的成功经验，麦肯锡总结了七大策略，驱动国内商业银行财富管理实现转型。
三大驱动力助推中国个人财富管理市场持续增长
1. 社会经济高速发展，人均GDP 逼近万美元，接近高收入国家水平。2017 年中国GDP 超过12 万亿美元，全球排名第二，并且人均GDP 也达到8,800 美元，较2016 年增长6.3%。如果此后仍维持目前增速，预计在2022 年，人均GDP 将达到1.2 万美元。按照世界银行标准，中国将正式进入高收入国家行列。
2. 个人财富快速累积，富裕客群占中国社会财富半壁江山。根据麦肯锡全球财富管理数据池（Global Wealth Pool）统计，过去十年中国社会个人财富增速达15%，远远高于GDP 8% 的平均增速。根据麦肯锡预测，到2021 年，个人财富总量将达到158 万亿。其中，富裕及以上家庭将达到2,400 万，掌握51% 的中国社会财富。（见图1）毫无疑问，富裕客群将会成为中国财富管理市场的中坚力量。
3. 居民资产配置日趋多元，存款迁移已是大势所趋。根据麦肯锡分析，中国居民非储蓄/ 现金的资产配置占比已经从2012 年的32% 提升至2016 年的48%（见图2）。这一趋势将持续，预计未来五年，非储蓄/ 现金的资产配置比例将进一步提升至56%。在居民财富增长和配置结构变化的双重作用下，个人理财市场前景广阔。
四大冲击将重塑中国财富管理商业模式和行业格局
客户需求变化冲击：
根据麦肯锡2017 年亚洲个人金融服务（PFS）调研，我们发现中国的富裕客群有以下五大需求变化特征：
1. 资产配置意识提升。富裕客户目前整体大类资产配置呈现多元化特点，各类资产相对均衡（见图2），由此可见，富裕客户对于资产配置理念逐步接受，并且已经落实到了资产配置当中。
2.投顾服务潜力巨大。调查中有20%的富裕人群表示已在使用投资顾问/ 理财规划师的服务，这一比例相比发达地区和国家仍有差距，亚洲主流发达国家和地区使用投资咨询服务的富裕人群比例已超过40%，而欧美发达国家这一比例更是高达50%以上。中国的富裕客群还远远没有得到相应的财富管理服务。
3.线上渠道渗透率高。线上渠道已经成为财富管理业务分销的核心渠道，调查显示已有41%的富裕客群通过线上渠道购买理财产品（含保险）（见图3）。
4.乐于尝试智能投顾。虽然智能投顾在中国刚刚起步，但是调查中有62%的受访者表示已经尝试过智能投顾服务，其中30%的受访者经常使用智能投顾进行投资，另外有46%的受访者表示愿意在未来一年使用该服务（见图4）。
5.品牌、专业和顾问水平最为关键。已经使用过专业投资顾问的富裕人群表示公司品牌、专业能力和顾问水平是在选择财富管理机构时的前三大主要考量因素，占据了78%的首选要素。
金融科技冲击：
在数字化时代，以大数据、云计算、人工智能等为代表的金融科技开始在财富管理行业“大展拳脚”，并且已经从线上财富管理分销平台和机器人投顾两大领域对传统财富管理行业形成冲击：
1. 线上财富管理分销平台势如破竹。以余额宝为领头羊的线上财富管理分销平台发展迅猛，他们依托场景化互联网获客和流量经营模式，借助大数据技术推出创新的财富管理产品，从而大幅降低财富管理门槛，拓展了大量中低端长尾客户。截止2017 年，余额宝管理资产额已经达到15,807 亿元，较2014 年年均增长率达40%。
2. 智能投顾异军突起。智能投顾通过机器学习算法，根据客户需求提供自动化的资产配置服务，将原先依靠人力驱动的端到端的投顾和投资流程数字化和线上化。未来，随着人工智能技术的迭代升级，智能投顾也将不断升级，并演变出纯线上投顾、线上线下混合投顾、理财经理智能投顾终端等多种形式，同时颠覆和赋能传统财富管理机构。我们看到国内一些领先的金融机构已经开始布局智能投顾业务，例如招商银行在2016 年就推出了“摩羯智投”，在短短一年的时间，资产管理规模就已达到80 亿元人民币。
资管新规冲击：
2017 年出台的一系列资管新规明确了银行资管必须回归“受人之托，代客理财”的业务本源，强制穿透式管理，打破刚性兑付，推动理财产品全面向净值化转型，这无疑将对原先以售卖预期收益理财为主流模式的银行资管业务造成重大冲击。
同业竞争冲击：
过去五年，中国“大资管”的蓬勃发展带动了“大财富”市场的发展，国内银行财富管理业务目前除了要面对金融科技巨头（以阿里和腾讯为代表）和创新企业（以金斧子为代表）的冲击，还要面对各类非银金融机构的挑战。比如券商正依托其强大的资本市场投研能力进入财富管理业务（以中金为代表），第三方财富管理公司正通过激进的人才机制吸引行业优秀理财经理加盟（以诺亚为代表），甚至基金公司也在通过直销平台（以汇添富为代表）和自建网络（以嘉实为代表）打造线上线下结合的财富管理业务。银行面临的竞争前所未有。
中国商业银行财富管理业务的五大挑战
目前国内银行财富管理相当于售卖“刚兑”预期收益理财产品。在资管“回归本源”的监管导向下，这一模式将难以持续。以招商银行为代表的领先商业银行已经意识到财富管理转型的重要性和迫切性，计划成立资管子公司来应对监管带来的挑战，但是不可否认，中国大多数银行的战略重视和投入仍然不足，并且在客群、产品、营销模式、团队和风险管理方面仍有诸多挑战：
1.客群经营模式粗放。目前国内银行已经初步形成了财富管理客户分层经营，但是在配套产品和服务上同质化严重，多数银行未能区分客群的差异化需求，打造相应的价值主张和针对性的解决方案。与国际领先银行相比，国内大多数商业银行缺乏“以客户为中心”的组织架构和管理模式，部分银行尽管成立个人金融部等客群部门，但在具体经营管理中仍以产品驱动为主，客群经营仍停留在理念阶段的“副产品”。从结果看，客户往往将资产分散在3 个以上银行，对于单一银行的忠诚度较低。
2.产品体系单一。在国内很多银行，尤其是中小银行，第三方产品引入仍停留在公募基金和基础保险产品阶段，同时储蓄和本行理财产品几乎占财富管理金融资产绝大部分，产品线极为单一，难以满足客户一站式多元化配置的需求。这种困境导致银行难以获取客户的主要钱包份额，客户往往仅将银行定位为保本、保收益理财产品提供商，并自行通过其他财富管理机构进行多元化资产配置。
3. 产品销售为导向的营销模式。国内的财富管理产品平台普遍仍以售卖本行理财为主，对于第三方产品代销也往往是以佣金为导向，未能结合投资者需求和风险偏好，提供个性化的咨询建议，并推荐合适的产品。这就导致了在中国，财富管理客户关系仅等同于产品买卖关系，所谓的贵宾客户往往只是因为购买了几只大额理财产品，但是产品到期后，部分客户常常会因为更高收益的他行产品而流失。我们观察到即使在一些领先的国内银行，财富管理客户流失率也高达30% 以上。
4. 合规风险问题突出。过去几年，多家商业银行频发理财“飞单”相关的合规事件，将财富管理的合规管理问题推上风口浪尖。在市场快速发展的背景下，这一系列的合规事件无疑暴露了银行在内部流程、职责分工、团队管理、机制配套和合规文化上的系统性漏洞。相较遍地开花的第三方财富管理机构，值得托付的机构信誉是银行最根本的竞争优势，合规管理稍有不慎将让商业银行“受人之托、代人理财”的信任基础付之东流。
5. 团队薄弱，能力不足。大多数国内银行理财经理配置不足，所谓的贵宾客户专属理财经理，其实往往一个人需要服务800~1000个客户，而国外领先银行一名理财经理一般服务200 以下客户。
同时，由于在国内总分制组织体系下，总行难以对全行理财经理团队进行专业化、标准化的管理和培训，导致各分行、支行团队专业水平参差不齐，分支行在营销方式、销售流程、资产配置建议等方面各自为战，“千行千面”的直接后果体现为整体人均产能不高。此外，在第三方财富管理机构等非银机构冲击下，优秀理财经理流失率高，难以留住优秀人才，也是目前银行财富管理业务的核心痛点。
为了应对挑战，结合国内外领先财富管理机构的成功经验，国内银行需要通过以下七大策略驱动转型（见图5）。
明确价值主张，建立基于客户洞见的客群深度经营能力
在目前国内财富管理客户分层经营的体系下，产品和服务的同质化问题严重，我们建议商业银行要战略和战术两手抓，战略上突出核心客群价值主张，战术上深耕特色客群，走出差异化发展之道。
结合自身优势，建立明确的价值主张。纵观全球领先的财富管理机构，都根据自身核心客群的诉求，建立了差异化价值主张。举例来说，汇丰利用其遍布全球的金融服务网络，针对卓越理财客户提出了“Premier inOne，Premier inAll”的价值主张，向具有跨国界金融需求的客户提供全球一致的卓越理财服务。不仅如此，在产品和增值服务上也同样紧紧围绕国际化，包括提供QDII 投资产品、代缴海外学费、提供海外旅行应急资金等。
建立以“以客户为中心”管理体系：根据国际领先商业银行实践，财富管理业务始于客群定位和价值主张的确定，依此设计服务模式、渠道策略、产品组合等，并根据客群需求持续优化调整，而非本末倒置以产品和盈利驱动。以汇丰银行为例，大零售板块下设客户价值管理一级部门（CustomerValue Management），该部门下设客户价值主张（CustomerProposition）、客户关系管理（CustomerRelation）等专职团队，作为“大脑”统领各业务围绕战略客群协同发展。国内商业银行应将客群经营理念渗透至财富管理业务的方方面面，并通过体制机制固化职能（如设立跨部门客群经营委员会，甚至成立客户价值主张部门等）。
识别重点战术客群，制定差异化客群经营策略。在客群的选择上，仅仅停留在战略分层还远远不够，需要基于人口信息（性别、年龄、职业、家庭情况等）、风险偏好（保守、稳健和激进）以及价值贡献（资产管理规模AUM 和收入利润）三方面的数据来进行战术分群。其次，要围绕客群特有的金融需求和价值取向，制定涵盖产品、增值服务、触达渠道和营销活动的针对性客群经营策略。例如，摩根大通发现越来越多的女性正逐步成为富裕家庭财富管理的决策者。他们在深入分析女性客群后，总结了以下特点：她们偏好简单产品、价格敏感、决策周期长、易受亲友意见影响、以及对女性顾问更容易建立信任感。基于此，摩根大通不仅雇佣了更多的女性咨询师，还设计了一套专门针对女性客户的话术以及沟通频率标准，以帮助理财顾问更好的与女性客户建立信任关系。在营销活动上，通过限时高额让利和客户转介客户为主，以提高女性在活动中的参与度。
二、建立三大能力，打造开放式的精选产品平台
为了满足财富管理客户日益多元化的产品需求，商业银行需要突破以预期收益型产品为主的单一产品体系，通过加大第三方产品引入和甄选，打造一个开放式的精选产品平台。而要打造这个平台，建立以下三个能力尤为重要：
规范的第三方产品引入能力。包括清晰的产品准入标准、系统化的筛选流程和决策机制以及持续的产品跟踪、监控和产品白名单调整机制。通过这套机制规范，可以真正实现基于客户需求和业绩表现为主的产品筛选，而不是单纯考虑产品佣金对短期利润的贡献。同时，这套体系不仅要落实在机构层面，更应该落实在基金经理层面，从而避免基金经理离职或者管理风格转换对产品风险调整后收益带来的影响。此外，由于国内财富管理业务起步较晚，大部分银行负责财富管理风控团队都来自于传统信贷业务审批团队，专业财富管理风险（WealthRisk）管理能力的缺位也是导致产品引入效率低、货架管理差的原因。国内银行应建立拥有投行、券商、基金背景的风控团队，打造与财富管理业务配套的风控和产品管理能力。
基于市场热点的精选产品推送能力。以汇丰为例，在全年的大类资产配置框架下，财富管理部每个季度会结合本地的市场变化与波动，确定该季度的主推产品。基于客户的投资目标以及风险偏好，进行针对性的推送，形成专业化、标准化资产配置建议，解决了客户面对海量产品无从下手的难题。
财富管理与资管的协同能力。建立横跨产品端和销售端的联席会议机制，加强互动与沟通。会议的沟通应以如何协作实现客户资产的保值增值为目标，讨论市场情况，及时反应客户的需求以及对现有产品的反馈，共同制定下一步产品开发或引入计划。与此同时，我们还看到领先商业银行会通过组织架构设计促进财富管理与资管的协同。例如，汇丰银行旗下资管业务由零售银行和财富管理部管辖，这种组织架构可以确保其资管业务紧紧围绕其核心客群（零售客群）设计有针对性的产品货架。
三、依托投研投顾两大团队，数字化工具赋能，建立投资顾问为导向
的营销服务模式
以产品销售为导向的营销模式仍是目前中国财富管理行业的主流模式，究其根本是因为总行投研和资产配置能力不足，缺乏充足的优秀投顾团队，以及对前线理财经理的考核导向偏驳，对其专业支持不够。因此，我们建议商业银行要围绕以下三大支柱，逐步建立以投资顾问为导向的营销服务模式。
建立研究和资产配置能力。通常领先的财富管理机构都设有专职的CIO/ 首席经济学家和研究团队，负责对全球和地区的宏观经济环境进行定期分析，基于市场洞见，提出年度资产配置建议，同时根据不同风险偏好客群制定模拟投资组合，并进行季度调整。
当然，建立这样一套完善的投研体系通常需要大量的投入，我们建议大型商业银行可以考虑建立专业团队，而中小银行则可以采取外包或者合作模式来打造研究和资产配置能力。
建立优秀的投顾团队。投顾团队是全行贯彻顾问式营销的核心力量，国内银行应该首先在总行建立投顾团队，并通过他们逐步培育和带动起分行的投顾力量。此外，投顾团队主要职责还应该包括：对理财经理进行培训，提升其挖掘并识别客户需求的能力以及提供投资咨询的能力；同时，针对高端客户协同理财经理共同服务客户，并持续对客户的投资情况进行跟踪、反馈和调整。
通过数字化工具加强投顾流程在支行的标准化执行。除了投顾团队以外，领先银行正在利用数字化技术赋能理财经理，将投资顾问流程嵌入系统以更好地帮助理财经理贯彻投资顾问的财富管理模式。以中国台湾花旗为例，前线的营销服务分为投资咨询、产品选择和投资回顾三步，这整个过程都通过系统全程引导和支持。例如，投资咨询阶段，系统会根据客户信息，结合内设的模拟投资组合，自动形成大类资产配置建议。又如，投资回顾阶段，系统会定期自动生成包含近期市场讯息，以及客户整体投资收益和表现的完整报告。理财经理会基于这个报告，和客户讨论哪些产品需要保留，哪些产品表现欠佳需要调整。整个投顾过程，在系统的辅助下，最大程度上提供了专业的支持，同时也减少了个体执行上的差异。
优化 KPI体系。在中国财富管理以产品利差和和佣金为主要盈利模式的背景下，如果商业银行过分强调财富管理业务的营收或利润贡献，则很难真正激励前线落地以投资顾问为导向的服务模式。我们建议国内银行应该建立起一套平衡管理资产、第三方产品管理、存款和管理资产收益率的指标体系，从而激励前线将帮助客户更好地实现资产配置，获取更多钱包份额作为主要的经营目标。
四、线上线下一体化，打造智能投顾2.0
如果说以Betterment为首的互联网科技公司开创了智能投顾1.o 时代，那么未来以Vanguard为首的传统大型金融机构将从三个方面升级推动智能投顾进入2.0 时代：从纯线上模式到线上线下一体化模式、从以ETF 为主的简单投资产品组合到多元的产品组合、从简单的资产配置到更为定制化的投资建议。在智能投顾2.0 时代下，我们建议商业银行应根据客户需求分层，着手打造以下三种智能投顾平台，捕捉数字化机遇：
纯线上智能投顾。针对长尾客户，建立纯线上的智能投顾模式，提供低成本的资产配置、产品组合和便捷的客户体验。例如嘉信理财的SchwabIntelligent Portfolios 以零费率著称，Betterment则通过直观的无缝数字化体验赢得市场。未来，纯线上智能投顾的经营将进一步场景化，将自身作为流量经营的一大抓手做大规模。
混合型智能投顾。针对偏好数字渠道的富裕客户，提供结合机器人投顾和线下传统人力投顾的线上线下混合投顾模式。全球第二大基金公司Vanguard（先锋）的PersonalAdvisor Services智能投顾结合自动化咨询平台与持有国际金融理财师（CFP）认证的传统人力投顾，建立贯穿服务全流程的线上线下多渠道服务体系：理财师会在关键环节通过即时通讯或者电话远程辅助客户，比如帮助客户在线完成KYC、帮助客户首次构建资产配置和投资组合、重大的资产配置和组合调整等。目前，Vanguard的智能投顾管理资产已经超过1,000亿美元，远远超过竞争对手。
理财经理数字化投顾终端。为了更好地提升理财经理产能，获取更多客户钱包份额，全球领先的财富管理机构都在建立或者升级自身的理财经理数字化支持平台，打造智能投顾终端，给理财经理赋能。例如花旗银行在2018年推出了行业领先的数字化交互式财富管理工具 “全方位财富规划平台”，在支持理财经理的同时，为CitiGold客户提供数字化服务工具。该平台通过展示客户持有资产的变动、协助客户设定理财目标，分析投资组合，优化资产配置。
五、流程和文化两手抓，强化合规风险管理
在产品净值化的背景下，合规风险（飞单风险、适销性、反洗钱等）将逐步替代信用风险成为财富管理业务关注的重点，国内银行需要通过流程管控和文化建设强化合规风险管理。
建立端到端系统化的财富管理风险流程管控机制。主要包括事前预防和事后监控两部分：事先预防要强化关键节点把控，例如客户风险测评，可以通过在系统内设置时间要求或者重复提供等方式，当场排查无效测评；事后监控上要建立系统化的监控报表体系和检视机制。比如花旗银行的监控部门，每日都会对投资产品和资金/ 账户经流进行监控，一旦有异常情况，会直接提示分行长跟进，并且每季度在总行高管层面也会进行检视，判断是否有异常交易。
强化风险管理文化建设。首先，合规风险管理培训必须纳入理财经理的资质认证和职业晋升体系。例如在汇丰，所有理财经理上岗前必须完成整整一天的合规培训。其次，对于类似“飞单”的合规案件，银行应坚决采取零容忍态度，并进行全行通报，促进在行内形成风险合规的健康文化。同时，必须由高管以身作则，驱动风险文化在全行层面自上而下的传导。
六、加强人才队伍建设，引入市场领军人物，完善培训和晋升机制
财富管理是高度依赖专业人才的业务，在一系列经营模式转型的基础上，商业银行也必须同时加速推进专业人才的内部培养和外部引入，加强人才队伍建设。
以核心人才为抓手，引入重点职能的领军人物。在财富管理领域，研究总监、投顾团队以及理财经理主管都是高度稀缺的核心人才。掌握了这些核心人才，就能大幅提升整个财富管理团队的专业能力。通过这些领军人才培养内部高潜力团队，从而撬动全行财富管理专业团队的快速成长。招行在建立财富管理业务初期，就大批引入了中国台湾中国信托银行的高级投资顾问，并充分发挥他们的能力，培训招行全国原有的投顾团队，从而带动了招行财富管理业务能力的迅速提升。
搭建系统化的培训、认证和晋升机制。人才的内生和培养非常重要，财富管理业务，需要依靠一支高素质的理财经理团队具体执行落地，覆盖产品知识、服务标准、销售技巧和合规文化的完善培训体系是重中之重，且需与资质认证、职位晋升和业绩奖金高度挂钩。例如，汇丰银行对理财经理上岗培训和年度在岗培训有极其严格的要求，未通过培训课程和满足培训时间的理财经理，销售管理系统将根据记录自动取消其销售资质（无法登陆系统）。此外，与客户的互动沟通能力是智能投顾等金融科技难以取代的，情感销售（EmotionalSelling）等高阶客户关系管理课程亦是财富管理业内非常受欢迎的课程。
七、六个统一，落实总分支财富管理业务标准化管理
在国内总分行制度的背景下，如何贯彻财富管理业务的总分支的标准化管理非常关键。要实现财富管理业务的标准化传达，必须做到六个统一。
1.统一的客户管理。在国内总行的部门通常是按业务/ 产品来设置的，缺乏一个能打通不同产品和后台支持且贯彻客户管理体系的部门。因此我们建议在总行增设客户管理部门，负责制定客户分层管理体系，并协同从产品到营销的跨部门资源，确保这套体系
在前线一致的贯彻和实施。
2.统一的机构管理。对于分支机构，总行要强化标准化的执行。在国内银行目前少则上百、多则上千个分支机构的情况下，就需要总行对于各个机构有清晰的定位，明确哪些机构是重点财富管理机构，对这些网点配置高能力的团队。通过二八法则集中力量加强管理，再通过层层传导，实现全网统一的机构执行。
3. 统一的人员管理。人员管理包括两个方面：一方面，财富管理团队的引入，培训，晋升和退出，都需要有一套明确标准，包括专业资质和业绩要求；另一方面，团队的激励和考核从总行到分行再到团队，都需要有一套逻辑和内核一致的标准，确保总行战略导向能清晰传导。
4. 统一的专业指导。总部需要设立专业的投顾团队，定期给予理财经理专业的培训和指导，例如如何建立与客户的信任关系，如何深度挖掘客户需求，如何给予投资咨询建议。确保客户可以得到统一的高质量服务和咨询品质。
5. 统一的品牌和活动管理。财富管理需要形成统一的品牌认识，这不仅仅体现在统一的标识和口号，还需要对所有营销活动有统一的管理，包括活动的频率和形式，活动的准入，活动的宣传单页设计等等，都需要总行的把控与审核，确保自上而下品牌形象的高度一致。
6. 统一的协同管理。银行发展财富管理业务还是充分发挥内部协同优势。在零售内部尤其要加强与信用卡业务协同，在板块外部要聚焦公私联动，通过对公的客户资源，打通批量获客渠道。要实现这些协同，总行必须统筹制定一套市场化的交叉销售和分润机制，提升各板块的积极性。
综上所述，商业银行财富管理转型是一个长期工程，但在资管新规的背景下，其转型迫切性无疑大增，要改变现在大多数银行“形似神不似”的困境，中国的银行家们必须坚定发展财富管理业务的决心，围绕客户、产品、服务模式、风险和团队，自上而下贯彻推进，并结合数字化战略，最终实现经营模式真正的改变。
曲向军 周宁人 马奔 潘浩 吴克晔 黄晴乾