家政服务的商业模式

国内和国外都有做家政O2O的企业，不过两者的命运却大不相同。国外家政O2O的鼻祖Homejoy已经于7月31日关闭，而在国内，同样是7月，e家洁宣布获得了数亿元人民币的C轮融资，成为国内第一家获得C轮融资的公司。 一边是海外公司的退出，一边是国内企业的大举扩张。为什么会出现这种局面呢？家政O2O的未来又在哪里？现在能看得清吗？ Homejoy因何倒下 Homejoy成立于2012年7月，总部位于美国旧金山，在一年时间内曾先后获得种子轮、A轮和B轮融资。2014年，其宣布开拓国际市场，后来陆续在英国、德国和法国等国家进行业务扩张，最辉煌时曾一度扩张到31个城市，但当年年底即关闭了法国和加拿大的业务。 对于网站关闭的原因，其CEO Adora Cheung表示这是由于即将到来的针对其员工属性的诉讼导致的。这和共享经济中体量最大的独角兽Uber刚刚输掉的诉讼几乎一致，那就是监管部门要求，在“共享经济平台”上提供服务的人必须为公司的正式员工，而非自由职业者。但这类法律纠纷其实是目前美国所有“共享经济”都面临的困境，并不能真正解释清楚Homejoy关闭的原因，因为其最大的竞争对手Handy 也基本如此，但它依旧活得很好。 同样成立于2012年的Handy模式与Homejoy十分类似，不过业务要比Homejoy更丰富，除了清洁外，它还提供包括维修、油漆、家具组装等在内的服务。Handy的业务目前已覆盖了美国、英国、加拿大等地的37个城市，月订单量超十万，今年三月获得了1500万美元C轮融资，并聘原Tumblr副总裁为新任CTO。相较之下，Homejoy的最新一轮融资仍停留在13年底获得的B轮，并且融的钱加起来还不及Handy的一半，也许这才是它失败的真正原因。但又是哪些原因让Homejoy无法及时得到融资呢？ 1. 业务单一 Homejoy从始至终都没有做过除保洁外的其他品类扩展。而用户的需求往往是多样的，如果没有基于保洁周边产品的延伸，那么可以想象，Homejoy对于用户的黏度其实并不高。尤其是将战线拉到了全美以及欧洲战场的时候，这种矛盾就显得尤为尖锐。 对家政O2O而言，如果说保洁小时工是提高服务频次和平台粘性的切口，那么接下来要做的就是扩张服务种类。这背后的逻辑是，小时工提供的服务虽然频次高，但利润比较低，创业公司需要通过其他服务找到盈利点，而Homejoy却一直没有这样做。 2. 急于扩张，未能实施本土化 Homejoy业务以小时工为主，扣除给清洁工支付的费用外，平台本身能够赚取的利润其实是很有限的；而竞争对手Handy除了清洁外，还开启了利润空间更大的维修、油漆、家具组装等服务，扩张时的资金压力自然没有Homejoy这么大。 在扩张的同时Homejoy仍然只有清洁这一种类目，而没有进行本土化改进，比如英国人对于草坪尤为情有独钟，那么是否说明英国人对于草坪修理的需求相对旺盛，而非单一的清洁。 据英国媒体报道，不久的将来，英国也可能变成“租房之国”。调查发现，目前，英国三分之二的年轻人放弃买房，当起了“租房一族”。抛掉英国不说，法国国家住房改善署2006年做过的一次法国人住房满意度调查显示，法国人买房住的占59%，租房住的35%，剩下的6%为住免费房的特殊人群。也就是说法国在2006年就有三分之一还多的租房人群。那么租房人群对于清洁小时工的需求到底有多大？其他基于保洁的需求又在哪儿？这些都是应该提前计划的，由此可见，Homejoy入驻前并没有做过相应的市场调查和策略调整。 3.人才因低薪流失，导致供给端出现问题 Homejoy支付给清洁工的费用约13～18美金/时，Handy为22美金/时，而在加州最低的时薪是10.5美金/时，这就意味着Homejoy对供给端人才的吸引力是很有限的，它给的薪酬太低，服务者们完全可以找一份技术含量稍微高一些但是服务溢价会好很多的工作。这就导致了Homejoy的清洁人员跟不上平台的发展，也就更无法保证服务质量。硅谷一位用过Homejoy的消费者就反应，她在使用Homejoy的过程中，经常碰到预订的清洁工不能用而需要临时换人的情况。 清洁和叫车不一样，它本质上是“熟人”生意，用户更偏向勾选自己之前用过的、信任的清洁工，而Homejoy在这方面一直无法做到支持，大部分原因就在于平台的供给端没有跟上，只得被动地临时调配清洁工以满足消费者需求，长此以往，必然会影响用户体验和复购率。 e家洁生存之法 7月，e家洁成为国内第一家获得C轮融资的公司。在e家洁的多轮融资中，腾讯都扮演了跟投的角色，腾讯连续多轮投资e家洁，说明e家洁这种模式及其在行业里的地位是被大佬所认可的。这些资本看好e家洁的原因何在？ 其实，e家洁的核心竞争力正是稀缺的阿姨资源。 与其他家政O2O不同，e家洁并不只是为用户提供上门保洁这么简单。在其商业模式设计中，阿姨成了e家洁连接用户的入口。通过阿姨在保洁过程中对用户家中冰箱食物、家用电器等的信息收集，为e家洁贡献难得的用户消费行为数据库。通过这些大数据的分析，e家洁可以分析出用户的潜在需求，这就为其商业模式的创新带来了可能。譬如，上门保洁、做饭时自带某品牌的扫地机、电高压锅、清洁用品等，这些做法就会对用户潜移默化，培养用户对品牌的认知，进而会影响到用户日后的购买决策。 让我们想象一个场景：阿姨在晚上5点到8点的时间到达用户家中，顺便帮着买菜，随后提供保洁、做饭打包服务。在这样的家政服务闭环中，阿姨所担任的已经不仅仅是保洁阿姨的角色，她更像是用户的家庭生活顾问，以“购买日用品（易耗品）―送上门―家庭保洁―带走干洗衣服―再次送衣上门―购买日用品（易耗品）”这样不断地循环――e家洁将此称为家政服务的“阿姨+”模式。 而通过“阿姨+”的串联与扩展，家政O2O建立起以单位用户家庭为基础的闭环，而每个闭环又是整个家政O2O生态圈中相互融合又有所独立的组成部分，无疑能使效率发挥到最大。 一、定位有限用户群体 在“传统”互联网观念中，用户泛指使用网站服务的访问者，而不包含该访问者的年龄、性别、地域、受教育程度等信息。在此概念中，我们可以了解到“用户”是作为访问者规模的计量单位，这种概念起源于门户时代，概念的出现是因为门户网站的价值基于用户数量和流量大小。“用户”是谁？“浏览数”是多少？ 这两个问题成为广告主最为关心的问题，也是门户网站最常用的量化评估指标。将“用户”作为商业价值计量单位的方式并不科学，或者说，在移动互联网时代的商业进程中，该方式显得落后。 在重度垂直战略的创新实战中，“垂直行业”“垂直人群”“垂直需求”三大核心维度极少有仅走通一条路径便可成就商业宏图的先例。相反的是，多数成功的商业模式寻求的是以三条路径的均衡点作为突破口，既然如此，我们需要进一步对“垂直行业”“垂直人群”“垂直需求”进行界定。“垂直行业”指的是某一个存在商品共性的行业，举例来说，汽车制造业的共同性是科技；体育行业的共同性是体育文化。“垂直人群”指的是目标人群的共性，举例来说，界定“一、二线城市青年白领”的人群包括年龄范围、教育属性、地域属性和职场属性。“垂直需求”指的是解决方案的共性，举例来说，家政服务的诉求便是无视人群与行业特征，完整地为家政的需求而界定的维度。回过头来看，基于重度垂直战略，如何对有限的用户进行定位呢？ 1、垂直行业 垂直行业的用户数量并不恒定，以商品共性作为垂直行业的边界，也意味着行业的热度会随着消费趋势产生相应的变化。2003年，中国遭受“非典”的侵袭，全国防疫形势进入到高度戒备状态，在此背景下，口罩行业迎来历史上第二轮爆发期（第一轮是甲肝时代）。观察行业数据的话，会发现除口罩行业外，“非典”侧面帮助中国至少三个行业发展。分别为家用空气净化器、工业用洗衣机和消毒液。空气净化器和消毒液能直接产生消费联想，工业用洗衣机的顺势崛起则是因为大量的酒店和医院，在“非典”期间提升了床上用品和病患使用产品的洗涤消毒标准，具有消毒功能的工业洗衣机市场大热。值得关注的是，这种“热度”并没有在“非典”疫情得到控制后退潮，反而形成了全新的行业标准，令具有高标准消毒能力的工业洗衣机成为诸多行业的标配（工业用洗衣机商品具有耐用消费品特征，使用和替换周期较长，这也是客观因素）。在此案例中，我们能清晰地观察到“垂直行业”人群定位的逻辑――“购买者”未必是“使用者”。仍然对案例中的空气净化器、工业用洗衣机和消毒液进行比较，我们会发现，净化器和消毒液的商业价值挖掘路径与工业用洗衣机的商业价值挖掘路径差异很大。我们并不需要进一步探讨两种商业价值挖掘路径的具体区别，只是希望通过此案例来发现垂直行业人群定位中需要多角度思考的痕迹。 2、垂直人群 定位目标人群也需要从人群共性上寻找方向。我用一个亲身经历的商业实战案例来解析定位垂直人群的问题。2014年的时候，我接到过一个高端品牌特卖会的市场需求，发起需求的企业是一家线上线下同步运营的高端品牌电商APP，目标是利用互联网帮助线下特卖会获取到更多到场购买的消费者。先从企业的属性进行解析，消费高端品牌电商APP商品的人群本身就具有“高消费力”“高教育层次”等隐含标签，市场工作的人群定位，首先就要寻觅符合上述标签的用户。但问题在于，具有这些显性标签的人群并不一定对高端品牌电商特卖的商品具有购买欲望。从定位逻辑来说，该项目找到的仅仅是“具有购买力”的人群，而非“有购买欲望”的人群。在上述项目的后续推进中，我建议对用户数字标签的捕捉直接从人群社会化属性标签入手，再升级到行为属性标签，将过去的3个月内在不同电商网站有过奢侈品或与本项目发起APP所属高端品牌接触的用户，根据“浏览”“收藏”“订单”等不同行为深度的层级进行差异化沟通，最终将赢得不错的效果。这个案例没有复杂之处，对于具有垂直特性且聚焦垂直人群的商业模式来说，寻找到隐性标签的“需求人群”，远比找到显性标签的“类似人群”更有价值。 3、垂直需求 以家政服务为例，需求者具有大众化特质，要定位“垂直需求”的有限人群需要从“垂直需求”的特征入手。同样是家政服务，可以细分为保洁、做菜、带孩子、照顾老人等，对于具有一定经济基础但忙于事业的40岁中年夫妻来说，对家政服务人员需求极有可能需要经历过中等教育，甚至要有双语能力的人；而对于年龄已经50多岁的夫妻来说，考虑到其父母亲已经七八十岁，很可能需要具有照顾老人经验，或者有医护经验的家政服务人员。我们会发现，基于“垂直需求”定位的有限用户，秉承的逻辑仍然是细分“垂直需求”，以及细分“垂直需求”背后的人群特质。从市场业务逻辑定位人群特质和下一步如何对话这部分人群，只是业务工作的策略，真正的难点在于定位人群特质，以及如何设计满足这部分特质需求的商业模式，与之相比，市场工作相对简单。 需要特别说明的是，定位垂直领域人群的工作，在“垂直行业”“垂直人群”“垂直需求”三个方向上会保持并进。也就是说，人群定位的工作并非是“三选一”，而是“三合一”进行，三个方向同步进行，并且互相论证、寻求交集，寻找到最合适的有限人群，为商业创新走出坚实的第一步。 二、从用户动机出发构建场景 市面上，存在各种不同类型的出版物，从不同角度诠释“场景”的意义以及如何商业化应用，在我看来，所谓“场景”并没有想象中那般神秘，“场景”在商业模式中的影响力之所以节节攀升，原因在于移动互联网背后的用户正不断地在时间和空间的交叉变量中切换，其中一些有趣的变量能构成价值创新的切入点。用冷兵器时代的投石车做一个形象的比喻，“场景”就是投石车的力臂，“需求”则是投石车的石弹，“场景”将决定投掷距离，也就是商业价值空间的宽度与跨度，“需求”则将决定商业价值的深度和厚度――最终获取到的商业价值在于“场景”与“需求”的结合。一个容易被忽视的现象需要注意，投石车的力臂承载力和石弹的重量需要同步协调，一个方面超出另一方面太多，同样会让垂直创新变成悲剧。 “场景”是重度垂直战略的重头戏，是商业价值挖掘的重要手段。用户的“需求”是客观存在的价值切入点，“场景”的捕捉只是为更深入地挖掘商业价值、提升价值挖掘效率、有效缩短价值挖掘路径而衍生出的策略手段。 在构建重度垂直战略时，“场景”的界定包括五个关键因素，分别为“时间”“空间”“触发”“动机”“动作”，分别对应的是“用户在何种时间背景下产生需求？”“用户在何种空间背景下产生需求？”“用户在何因素触发下产生需求？”“用户需求被触发后，希望解决何种问题？”“用户用什么方法解决问题？”只有在五个关键因素的问题均得到重度垂直战略的创新者准确的回答之后，战略才具有执行基础。 1、时间 2014年岁末的行业数据显示，互联网用户从移动终端接入互联网的时间长度已经超过50%，凌驾在PC互联网之上。进而言之，移动互联网正帮助用户随时随地联网，且由于移动设备的特性，这种“联网”将呈现出规模化和碎片化并进的状态：一方面，移动触网时间规模暴增；另一方面将规模暴增背后呈现出的是无数碎片时间的拼接。战略构架制定者需要清楚地了解，用户接入场景的时间是多久？是数天一次？还是一天数次？接入场景是在睡觉前？还是等待时？还是其他什么时候？每次接入场景的时间周期是多长呢？是2分钟？还是15分钟？简单的一个“时间”因素包括的是时间点、时间段、时间频次等组合信息，而组合信息中的任何一个因素都会影响场景构建的最终结果。 2、空间 用户接入场景的空间背景是什么？中国互联网用户在移动端接入互联网的最常见三大空间背景依次为睡觉前、等待时、在交通工具上。除三大空间背景之外，占据一定的比例还有在电梯上、吃饭时、厕所内等多个空间。而在睡觉前、等待时、交通工具上这三大空间背景下，用户接入场景的优先级诉求又存在极大的差异化。举例来说，有大约三分之一的3C商品口碑信息产生在睡觉前的床上空间，而生活服务消费（KTV或者酒吧）等信息有五分之三产生在餐饮空间。不难想象，将信息在适合的空间特征接入，将直接利于用户在场景因素影响下的行为深入。 3、触发 用户的需求不会莫名其妙地产生，客观来说，需求永远存在，捕捉需求触发的核心因素将有助于重度垂直战略与用户之间的关系建立。而“触发”可能源于内部自发，也可能由外部唤醒。举例来说，天降暴雨时，出行的用户就会不由自主地想到使用打车类应用寻找专车上门接送；而出差在外的单身男性会想到使用上门洗衣服务APP。打车类应用和洗衣类应用的触发区别完全来源于不同的内外部方向，类似的触发逻辑存在于大量的场景中，形成需求触发的可能会是场景内，也可能是场景外。 4、动机 促成用户达成下一步行动的动机是什么？该因素在场景界定过程中暗示的是用户需求。需求可以被解析为解决问题的动力，解决问题的不同手段将达成不同的目标，不同目标的达成同样会有层级深浅、效果优劣、成本高低的区别。仍然用生活服务O2O领域作为案例，用户的需求是寻求吃饭之后的消遣，这种境况下触发的是后续娱乐消费行为，于是用户坐在餐厅内产生的想法可能是看电影，也可能是卡拉OK，这两种不同想法暗示着后续动作将有所不同。 5、动作 用户愿意在场景中使用什么动作来寻求解决方案实现需求满足？作为场景界定，这是一项能引导用户进行下去的关键步骤，也是产品经理苦苦修炼、最终追寻的化繁为简的套路，但凡能让用户一步解决问题，就绝对不让用户用两步；但凡是能用系统解决的问题，就尽可能减小用户介入动作，从而让用户在完整的场景中顺理成章地接受接下来的服务。 设计用户场景包括的是场景内容的全部环节，含上述的五大关键因素，还有对用户行为学与用户心理学的精准把握。某种意义来说，场景不只是移动互联网独有的特质，更逐步成为移动互联网商业价值的全新切入方式，成为可量化的价值计量单位。 三、提供极致产品，建立用户强关系 “极致”是一个形容词，在多数人脑海中，“极致”一旦用于互联网，便可以与“工匠精神”“产品情怀”等新生代名词画等号。实则不然，“极致”是一个具有更多内涵的名词，尤其在互联网科技领域，“极致”代表的是“最”，这个“最”能用于硬件、软件，并衍生到产品的每一个环节。 一切的商业价值创新都只能用产品作为出发点，可能是由于中国的商业进展太快，所以多数中国企业家仍然停留在“营销创造商业价值”的误区中。而产品是针对用户需求设计的，通过产品实现商业价值创新的根本标准，在于产品能把复杂的事情变得简单。反之亦然，笔者在各种商业模式评估过程中，见到过居然会有将简单事情变得复杂的所谓“创新”，这明显不符合商业精神的核心。要知道，地球上不会有任何人愿意为复杂的产品买单，这也注定了产品设计人员的核心思想就是“解决问题”而不会是“让问题复杂化”。 很多年的互联网商业实践已经证明，产品越“极致”，形成的用户忠诚度越高、用户黏性越强、用户口碑传播效应越广，而提供“极致”的产品至少需要考虑两个维度的基础策略。 1、连接 “连接一切尚未被连接的东西”，这是一句颇有知名度的口号。对很多企业家来说，想到互联网的第一反应就是电子商务，随后就联想到“双十一”消费者疯狂购物，联想到很多微信上阅读到的“北大博士辞职卖烤串月入十万”，进一步坚定企业要“连接”互联网的强大信心。然而，这是标准的伪互联网精神。互联网是一种科技，是一种可以改变世界的科技，但不代表互联网科技简单地等同于在网上卖货。如果互联网作用于世界，真的只用于卖货的话，互联网发展就永远不会前进。 人们通过互联网可以做到一些意想不到的事情，比如“双十一”卖出912亿元的商品，比如Facebook准备用无人机为地球上五分之三的地区提供网络覆盖服务。客观地从价值来衡量，912亿元是可以量化的一个数据，是让很多企业不可企及的业绩，但问题是，912亿元只不过在“卖货”而已，就算“双十一”成交万亿元又如何？其本质仍然是在“卖货”。改变人类文明进程的永远是缔造世界上尚未存在的价值，与912亿元相比，看上去还没有商业价值体现的无人机覆盖提供联网，这是不折不扣地在连接更多地域，让更多无网络地区能连接网络，这份价值与“卖货”层级的912亿元相比不知道高出多少。于是，请让我们回顾互联网发展的历史并展望互联网未来，便不难发现越来越多的东西真的能被网络连接起来。 未来的世界，一切的一切都会连接进入互联网，那不妨将互联网科技看作未来世界的基础科技，这个前提在得到价值共识的基础前提下，率先去连接还没有被连接的任何垂直领域，都会具有潜在的商业价值。 “连接”是重度垂直战略提品的首要原则，从宏观战略角度解析这个问题，但凡是尚未“连接”的垂直领域，均属于蓝海，率先连接蓝海者自然而然会具备先发优势，更容易缔造竞争壁垒。 只要有人的地方，只要存在关系的地方，就有“纠结”，这并不是坏事。相反，正因为“纠结”的存在，通过产品解决“纠结”才会有机会。如果世人对于任何不满意的地方不会存在“纠结”，人类现在可能仍然在刀耕火种的蛮荒时代。当创新者发现某个“纠结”存在却缺失现实生活中的解决方案时，商机就在不知不觉中浮现了，剩下的就是设计产品，让互联网科技产品来消除这种“纠结”。 这里需要引用的例子众所周知，却很少有行业研究者会深度解剖此案例背后的“纠结”，也就是我们常说的痛点。 10年前，全世界人民最常用的数字沟通方式是短、彩信业务，关于短、彩信在人民生活中的重要程度，看看历年春晚零点钟声敲响前的短信通道堵塞便可见一斑；然而，被所有人忽视的“纠结”存在于短、彩信业务中。首先，短、彩信业务必须用键盘输入图文，在汽车逐步进入人民生活的年代，经常出现边握方向盘边发短彩信的情况；其次，有多少人愿意支付0.10元来发送短、彩信？如果有不需要信息费就可传送图文信息的方式，老百姓是否愿意尝试？ 腾讯解决“纠结”的利器，是微信。微信，同时兼容QQ社交关系与手机通信录社交关系，用户不需要为WiFi连接时候的信息互通支付任何费用，就算使用3G或4G流量进行微信信息收发，成本也远远低于运营商提供短、彩信业务的费用。 微信不仅是史上第一款移动端入口级流量利器，也很好地诠释了利用产品解决“纠结”的互联网精神。回望微信的成长历程，会发现腾讯恰到好处地利用了QQ社交关系，又将语音信息带来的输入便利上升到了产品核心竞争力的层级。 日常生活中，遍布于各种垂直领域、有着无穷无尽的“纠结”有待互联网科技予以解决。对重度垂直战略的实践者来说，深度研究“纠结”能为捕捉商业机会提供良好的切入点。 2、过程 “当时，我们找小时工阿姨很费劲。”马晨飞告诉记者，“在渠道选择、人的选择和服务品质上，都不那么令人满意。”马晨飞留意到，这个问题十分普遍，“一定是值得创业的一个点。”不过，如何成为一个创业方向，还需要各种助力。这两年，通过互联网方式在O2O领域创业的项目多了起来，资本方也相对认可，甚至出现了十分拥挤的局面，即使一个相对小众的、低频次细分领域，也聚集了多个创业者。 “刚开始，大家可能对O2O领域怎么做还想得并不透彻，而上门服务是切入的一个好的方式。”马晨飞认为。与大部分细分领域相比，家政是一个天然的、已经存在的上门服务项目。“这样就不需要花费很长时间培养用户习惯，因为这个方面也需要很大成本。“马晨飞说到。 更重要的是，如今对于很多家庭而言，家政服务本来就是刚性需求。“家庭这个场景是最应该被管理和注重的，重要程度不亚于选择什么样的公司上班。因为人们有三分之一的生活不离开家的场景。“马晨飞认为。这类服务的需求频次视具体用户而变化，通常是一周1次到1.5左右。 还有一个明显的趋势是，越来越多的人愿意花钱购买家政服务，以获得更好的生活质量，甚至将节省出来的时间花到效益更高的事情上。“我们有个客户是投资经理，以前他每周要做一次家务，每次需要三小时。而他每周只能一天，三年时间下来，几乎浪费了58天。”马晨飞告诉记者，因此，家政O2O需要解决的首要问题是，“如何让用户有更多时间享受生活，解放用户。” 对于用户，小马管家也有自己的定位。“我们先是通过清洁模式切入，价格比小时工要高。”马晨飞表示，“小时工不是一个好的模式，尤其是在北京，这点工资不可能赚钱，所以这个模式没法成立。”在北京望京，洗车费用至少就要35-40元一次，“为什么服务人员上门服务小时工又苦又累，还只要25元呢？”这促使马晨飞选择聚焦更有消费能力的用户，客单价也相对较高。而且，整个商业模式也可能具有更多的延展性。在他看来，服务者能赚钱，用户也可以获得更高价值的服务带来的体验和价值。 “互联网+家政”很轻吗？ 去年九月，小马管家推出了轻管家业务。这是一个针对“75后”、“80后”等工作忙碌的人群而提供的家务全托管或部分托管的家庭服务，这家公司希望将这些“被错过的时光”还给用户，还给家庭。 线上轻松办理、房屋托管杜绝打扰、APP全程掌控实时交互、专业管家安全放心等产品和服务是这次创新的关键词。通过轻管家服务，小马管家将客户主动要求服务转化为被动接受服务模式，并且跳出了单次服务频次和对订单量、客单价等数据的依赖，线上与线下的结合更为深入。这一实践也为未来的延展方向：智能家居服务提供了可能。 轻管家服务可以支持把钥匙托管到小马管家平台上。以前服务者上门服务，用户必须在家里等着或者留人，而托管之后，用户不需要在家，服务者也可以直接上门服务。马晨飞认为，不被打扰的个人时间也十分重要，而“我们不会在晚上你回来的时候打扰你。”并且，服务在用户回家之前完成，也可以让用户回家时直接享受整洁舒适的家居环境。 这对线上线下的实时交互提出了需求。通过小马管家的APP，用户和服务者可以在线交互，用户可在线下订单，并且在服务过程中进行沟通。“比如我想起家里冰箱门忘记关了，在线要服务者说你帮我关一下，服务者就可以帮忙处理。”马晨飞介绍，或者用户被子忘记叠了，也可以请服务者叠一下被子。这种实时交互可以让“用户和服务者通过在线方式去交流去解决问题。”从服务者出门到服务过程中及服务结束，双方都可以在线沟通。 有些用户希望看到服务者的作业过程，小马管家想过提供摄像头。后来因为考虑到摄像数据都存在云上，也会带来新的安全问题，只好就此作罢。那么，如何保证安全和服务质量呢？小马管家试图通过智能家居和标准化来解决这两个问题。 轻管家目前有两类用户，一类用户信任小马管家平台，直接把钥匙交给平台方。另一类是装智能门锁，远程开门。“管家到了，给用户发一个请求，说主人我到了，你开下门吧。”马晨飞介绍。通过智能门锁供应商丁盯门锁的战略合作，从开启门锁入手，切入家庭服务环节，马晨飞希望未来开启更多接入智能家居的应用场景。对于这家互联网创业公司来说，提供清洁服务并不是其最终目的。“借助大数据，我们可以通过分析数据了解更多家庭的生活习惯，从而提供更好的服务体验。” “这也是我们O2O公司的核心价值之一。” 马晨飞认为，“传统阿姨一个月能服务的用户相对有限，而通过互联网高效的调度系统，服务者收入更高，我们的服务量大了，可以让用户以更便宜的价格享受更高价值的服务。”马晨飞说到。 在需求与服务对接方面，小马管家采用的不是抢单模式而是派单模式。“目前我们在北京有59个片区，每个片区大约5公里左右的半径，我们把服务者放到这个半径里，根据用户需求匹配。”比如某位服务者上午8-10点半已经有活儿了，那么就要之后才能接订单。在小马管家系统中调度的资源，不是人的概念，而是服务时间。“如果一个片区里的服务时间差不多约满了，也就是爆单了，我们就会把更多的服务者调度到这个片区，去继续承担更多的服务需求，目前服务者可以做到15-20户一周。”马晨飞告诉记者。 小马管家的“轻”还在于，他们不做以人为作业对象的家庭服务，比如月嫂、保姆、育婴师等。在马晨飞看来，以人为作业对象更不可控。“有老人有小孩，每个对象状态脾气都不一样，年龄标准化都做不到。”马晨飞表示。“产品作用的对象就是不标准的，那么产品怎么标准呢？不管我怎么培训，月嫂/保姆等服务者的服务标准就只能根据家庭成员的要求去发生改变。”马晨飞说道。 传统家政行业是一个典型的非标准领域，虽然包括月嫂、保姆等岗位也有所谓的岗位责任和合同模板，但个人操作过程中还是难免产生非标问题。针对非标服务对象提供标准化服务，这不是靠流程和动作标准能解决的，而不能标准化就很难规模化并且实现扩张。而小马管家目前已经进入在北京、上海、广州、杭州等地。 为什么又要变重？ 传统家政公司都有培训服务，而互联网家政O2O中，有些是只连接用户和服务者的平台，本身不提供服务；有些是员工制；还有小马管家这样，虽然没有雇佣关系，但还是需要通过培训、管理等形式为服务的标准化而努力。 通过线上平台，小马管家首先希望实现流程的标准化。基于地理位置服务的调度系统，可以让管家接收到订单时就可以看到用户的具置、交通工具、交通时间等信息。服务者出行时，标配的电动自行车和路线规划也是为了避免让用户等待，并且提高出行效率并实现相对精准的时间控制。 之后是作业工具和动作的标准化。因为结合就近原则，小马管家在不同片区配备了门店。与传统家政公司不同，这些门店不是用于管理阿姨，而是物流中转站，服务者出行后到门店拿物料。相应的，物料也是标准化的，比如不同的抹布适用于不同的操作空间和不同用途。服务者进门后，作业也有其标准的先后顺序。 不过，马晨飞也认为，至少目前在国内，这个行业“真正意义上的标准化是不存在的，我们解决的是流程和动作上的标准化。”动作标准化也是小马管家培训中心承担的最大工作。 在小马管家，新入职的服务人员首先要接受上岗培训，了解企业文化和标准作业，光是擦桌子擦地等实操就要学半个月，考核合格之后会拿到基础管家的服务毕业证。而这类培训是具成长性的，即使入职一年的员工还时不时还是要拉回来进行高阶节技能的培训，并且结合服务者的服务结果来考评。“比如某个管家一个月服务了五十个客户，收获80%的满意度，负责培训的师傅带她考核打分加上客户打分，通过之后才能继续回到服务平台去运营。” 为什么服务者愿意回去培训再继续接单？正如传统家政公司服务人员也热衷于考证一样，服务者接收高阶技能培训之后，可以接到更多订单以及更高客单价的订单，会对服务者收入产生直接影响。 然而随着培训工作和前端服务工作不断推向纵深，小马管家越来越需要解决传统家政行业一直没有解决的问题：培训师资和家政服务人员的职业发展问题。 “可以认为我们目前有两家公司。”马晨飞告诉记者，一是一线人员，解决的是招聘、培训与上岗问题。之后是互联网公司，只针对考核通过拿到毕业证的管家人员，把他们放到系统里建一个时间仓进行运营。 在培训师资上，小马管家引进了包括比如家电清洁维护、收纳熨烫等各个行业的资深从业人员，但很少有来自传统家政行业的培训人员。“我们要超越现在的行业标准，相关课程我们内部自己研发。比如给每个管家配备叠衣板，衣服折叠下来大小一致，就是一个又苦又累的活儿，就看你想不想做好这件事情。”马晨飞认为，“服务意识很难标准化，但又对作业结果影响很大，因此还引进了心理辅导类的师资力量， 只是，这个过程“很痛苦”。马晨飞表示，“当前国内家政行业的标准大部分是各家自己攒出来的，而国际的标准在国内也不具备实现条件，比如在国际上，家政服务可以是人们获得大学文凭之后去从事的职业，其基础素质和专业能力与国内从业者不是一个等级。”马晨飞说到。 关键词：移动电子商务；O2O模式；商城 中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）30-0274-03 1引言 近年来，随着我国互联网的快速发展，电子商务行业也得到迅速发展，产业规模迅速扩张，B2B，B2C，B2M，O2O等电子商务模式的出现，促进了电商行业的多元化发展。不同于传统的电商模式，O2O商务模式通过信息、产品服务、预订等方式，把线下商店的信息通过互联网推送给线下的消费者，而移动互联网的快速发展和4G网络的覆盖增加，使得这种模式在服务和零售行业中具有极大的发展空间[1]。 1.1研究现状 现在，各大互联网巨头都在推进O2O模式，阿里巴巴利用自身平台，拓展O2O入口。腾讯立足于庞大的用户群和微信发展O2O。相比厂商们立足构架一个大而全的O2O平台，一些创业者在这个领域也风生水起。我们对云家政、e家洁、社区001，三个电商服务企业的发展进行了深度调研。云家政提供家庭生活服务发包平台，用户可以把生活需求，平台直接匹配给能帮忙的人。至今已签下600余家家政公司，云家政形成了信息云端，通过本店、友店、云端将订单量提升了70%。目前，云家政已累计了近8万名实名制家政人员，服务客户超过2万，其中线上部分约 1万多，其余为友店订单。云家政系统日均订单量达 70个左右。云家政并不尝试绕过线下中介来提供服务，而是为家政公司带来管理效率的提升和业务增量。e家洁区别于传统的家政公司，以移动互联网架构为基础，基于社区生活家政服务的O2O商业模式。用户通过e家洁APP跨过中介直接与服务人员直接联系。e家洁通过地推团队已经在上海、北京两地签约了6000多位保洁服务人员。“社区001”与多家知名超市合作，组建了自己的配送品牌“社区即时送”，创建5公里便捷生活圈、0距离购物等，承诺一小时送货上门。为社区住户提供全方位、高品质的社区电子商务服务。这些企业已具规模，针对城市社区的服务尚未普及，有必要开展对这些领域开展商业服务研究。 1.2研究内容与创新之处 针对传统的小型超市，批发商及百货零售商等店面规模不大，主要依赖人流，居民居住区的传统商业。在O2O电子商务模式的大环境下提出电商借助地理位置的资源优势，实现居民与周边商业区的有效衔接，利用发达的互联网技术将两者的需求服务整合，更好的发挥电子商务在整合资源、信息共享等方面的作用[2]。主要针对O2O电子商务模式下的人与其周边商业信息进行研究。 本文对O2O电子商务模式下，以人为基准定位，对其周围商业资源进行整合，使得用户能够随时随地查看自身周边各色商业资源，从而更便捷、精准地找到自身所需。 2关键技术与理论支持 2.1 O2O模式 O2O模式指的是在互联网时代下，以生活服务为主的领域通过线上线下结合的多渠道广泛推广和营销引流。 对商家来说，首先，商家对店铺地理位置的依赖性在O2O模式中得到一定程度的降低，经营成本得以控制，经营方式更加丰富。其次，这种模式大多鼓励顾客进行在线支付、支付信息帮助商家了解消费者的购物习惯、购物渠道、支付习惯途径等信息，从而方便商家进行大数据分析，为下一步精准营销，维系和拓展客户提供方便。对消费者而言，O2O模式能提供及时、全面、丰富的商家信息，方便用户快捷 筛选并订购适宜的服务或是商品[3]。 2.2移动电子商务 移动电子商务通过智能终端的使用与无线通信网络来帮助完成电子商务，通过基于位置的服务（Location Based Server，简称LBS），获取移动终端用户的地理位置信息，为用户提供相应的服务。 3基于O2O模式的商城系统分析 本商城系统主要有线上引导线下消费和线下引导线上交易两种形式，系统分为用户、商家和物流需求模块。 （1）商家模块 商家通过注册位置信息完成商糇⒉幔系统引导商家编辑商品信息，商品信息可随时修改编辑。 商户模块中有系统平台的物流模块，商户可提供送货等物流服务，系统会自动实时显示用户订单的受理、商品信息、交易、签收、撤销等状态。对于订单，系统物流需求模块将自动生成运单号，物流平台发出货物后会将货物运送信息实时反馈给商户，商户可根据订单编号、交易时间等信息对订单进行监管。 （2）用户模块 用户可根据自身手机定位系统实时查看自身周围商业信息，选择自身所需的商品，选择顺风送，自取，平台配送，商家送（商家可选项）等物流方式；生成订单并支付，在收到商品后如有问题，可与商家实地或是网上协商；交易完成，用户可根据自身感受，评价商家；物流平台发出货物后会将货物运送信息实时反馈给商户，用户可根据订单编号对订单及物流状态进行查看。 （3）物流模块 物流方式有顺风送，自取，平台送，商户送三种方式，对于用户的每一个订单，系统都将生成唯一的订单号，并实时追踪商品物流状态。 （4）订单的物流处理 订单的物流处理分为以下4种方式： 顺风送：对于选择顺风送的用户，系统会在物流需求中一条需求信息，并将这条信息推送到用户定位周围的其他用户手机。若其他用户行程一致，可以选择接单，待用户收到商品并进行查验，确认无误后，系统将自动进行订单确认。 自取：商家收到订单后，将商品打包后等待用户取货，用户验收后，确认订单。 商户送：商家有能力送货的可以在商户编辑页面选择自送选项，则该商店的商品将出现由商户进行配送的选项。 平台送：对于没有送货能力的商家，物流平台提供平台送选项。 4系统基本功能的实现 4.1数据交换 数据交换的基础是提供统一格式的数据库，供各方调取交换信息。本文用户，物流信息，商户是通过后台处理被存储在统一格式的共享数据库中，服务器端数据库包括：用户信息表、商户信息表、商品信息表、订单信息表。各数据表包含信息如下： （1）用户表：（用户名，用户昵称，性别，年龄，照片，密码，用户电话，地址，邮箱，出生日期）； （2）商户信息表：（商户名，商户店名，电话，地址，姓名，店面照，说明）； （3）订单信息表：（订单编号，物品名称，订单金额，订单类型，物品数量，付款方式，接收时间，接受地点，发货方式，发货方，收货方，物流信息，订单状态，收货电话，收货姓名，发货电话，发货姓名）； （4）商品表：（商品编号，类别，名称，商品缩略图，商品大图，价格，市场价，货号，库存，颜色，商品描述） 4.2 关键代码 系统实现各功能的信息共享和数据交换的关键是为各方提供统一的接口来获取或上传共享数据库信息[4]。 （1） 数据库信息读取 数据库信息的读取来自于databaseConnection.xml文件的内容如下： （2） xml文件x取 xml文件的读取利用XmlPullParserFactory这个类。 XmlPullParserFactory factory； try {factory=XmlPullParserFactory.newInstance（）； factory.setNamespaceAware（true）； XmlPullParserdb= factory.newPullParser（）； db.setInput（in， "UTF-8"）； intevtType = db.getEventType（）； while（evtType！=XmlPullParser.END_DOCUMENT） { switch （evtType） { caseXmlPullParser.START_TAG： String tag =db.getName（）； if （tag.equals（"dbname"）） { dbName= db.getAttributeValue（0）； } else if （tag.equals（"version"）） { version=Integer.valueOf（db.getAttributeValue（0））； } else if（tag.equals（"mapping"）） { tableSet.add（db.getAttributeValue（0））； （3）定位功能[5] 系统利用GPS监听的回调函数： private class LBSListener implements LocationListener { private boolean isRemove = false；//判断网络监听是否移除 public void LocationChanged（Location location） { boolean flag =betterLocation.isBetterLocation（location，currentBestLocation）； if （flag） { currentBestLocation = location； updateLocation（currentBestLocation）； } if（location ！=null && ！isRemove） { locationManager.removeUpdates（networkListener）； isRemove = true； } } public void statusChanged（String provider， int status， Bundleextras） { If（LocationProvider.OUT_OF_SERVICE==status）{ Toast.makeText（MainActivity.this，""， Toast.LENGTH_SHORT）.show（）； locationManager.requestLocationUpdates（ WORK_PROVIDER， 0， 0， networkListener）； } } } } break； caseXmlPullParser.END_TAG： break； default： break； } evtType = User.next（）； } } catch （Exception e） { LogUtil.e（e.toString（））； } finally { List tableList=new ArrayList（）； for （String table ： tableSet） { tableList.add（table）； } 5原型系统测试 为了验证系统设计，对原型系统进行测，测试环境如下： （1） 服务器环境： 系统：Windows7 硬件：4G内存、双核处理器（1.6GHz，）、500G硬盘 （2） 软件环境： Eclipse IDE for Java EE Developers、tomcat7.0、mysql （3） Android手机： 系统：Android 5.0 硬件：2G内存、四核CPU、16GSD card 经过细致的系统测试，各功能均能够正常使用，界面响应速度快，操作流畅，证明了系统的可操作性、性能达到了预期的要求。 6结束语 电子商务的中心正在从固定的pc端向移动端转移，移动电子商务已经成为推动电子商务发展的又一大主力军，移动电子商务的出现将传统的商业模式与电商模式更加紧密的结合。本文以O2O模式作为理论基础，以移动商城的设计作为实践，加入物流概念，提出了基于O2O模式的新商城的模式，移动电子商务有很大的市场潜力，对用户与商户的潜在需求的研究，并建立能有效满足用户需求，最终能给用户带来良好用户体验的服务需要不断地研究和完善。 参考文献： [1] 张立鑫.基于O2O模式的小城镇超市物流信息服务研究[D].北京物资学院，2014. [2] 李强治，曲扬.移动电商与O2O发展的现状及问题研究[J].现代电信科技，2016，01：55-59+65. [3] 冯磊.移动电商与O2O商务模式的相互影响研究[J].中国商论，2016，09：67-69. 说起民营企业三胞集团，很多人的印象就是“买买买”――其多年来一直坚持在海外并购的战略，且大手笔不少。 近几年，三胞集团搭乘国家“一带一路”政策快车走出国门，在进行一系列海外并购，向国内引入了优质高效的产品与服务。在与众多国家加强商务交流的过程中，三胞集团不仅构建了自己的“一带一路”朋友圈，也探索出中国民营企业参与“一带一路”建设的方法论和新实践。 三胞集团董事长袁亚非 积极推动企业国际化和“走出去”，三胞集团“买买买”背后动因、理念是什么？取得了哪些具体成效？积累了哪些经验？日前，《中国经济周刊》记者就此专访了三胞集团董事长袁亚非和高级副总裁岳雷。 “一带一路”上文化先行 三胞集团董事长袁亚非对《中国经济周刊》记者表示，三胞集团在国际并购中引入相关国家的优势产业，与国内产业进行协同和互补发展，不仅把海外好的品牌、先进的技术和服务带进国内，也让“中国智造”和“中国品牌”走向世界多了一条通道。 三胞集团旗下上市公司南京新百收购英国老牌百货House of Fraser（下称HOF）后，HOF携带近20个自有品牌以及众多独特的买手制品牌进入中国，HOF在英国的商店也出现了更多的丝绸、云锦、瓷器等中国产品。 袁亚非向《中国经济周刊》记者介绍，三胞集团将继续坚持跨国发展的战略，并且规划两条战线：一条以欧美发达国家为主，主要是进行产业并购;另外一条则是在一些发展中国家进行业务布局，加强产能合作，主要是以投资方式进行。 三胞集团高级副总裁岳雷介绍，除HOF外，集团在全球范围内还并购了美国新奇特企业Brookstone 和IDT、以色列最大的家政护理公司A.S. Nursing Company和养老服务企业Natali，以及在纽交所上市的中国脐带血库公司（China Cord）等国际知名企业。 岳雷称，引进并购公司先进的运营模式和方法论后，集团旗下的宏图高科、乐语通讯成功转型，家政公司也建立了一套中国的家政服务标准。 在发起一系列海外并购的同时，三胞集团也不断扩大“一带一路”朋友圈。目前，已经与新加坡、印度、捷克、斯洛文尼亚、埃及等近40个国家建立了友好交流。 “三胞集团非常注重与‘一带一路’国家的文化交流，甚至是文化先行，这有利于在投资国建立民意基础，也更有利于推动业务合作与发展。”袁亚非说。 三胞集团在旗下南京新百收购了英国HOF之后，逐步建立了与英国的文化、公益等交流。2015年，三胞集团董事长袁亚非与英国剑桥公爵威廉王子共同发起设立野生动物保护基金项目，这是英国皇室首次与中国企业联手在野生动物保护事业上的国际合作。岳雷告诉《中国经济周刊》记者，该基金的设立以及在非洲地区所取得的早期收获，让三胞集团引起了英国社会和国际环保组织的关注。 袁亚非认为，以公益活动融入当地文化，让三胞集团在海外获得了更多的认同。 “一带一路”倡议提出后，越来越多的中国企业“走出去”参与全球化竞争，通过文化交流、国际公益活动方式等“软实力”，融入当地社会、提升企业品牌形象，正在成为中国“走出去”的新生代民营企业的新做法。 98%的世界500强企业通过并购形成 《中国经济周刊》：三胞集团一直积极参与国家“一带一路”倡议、坚持“走出去”、不嗤卣构际化业务的背后动因是什么？ 三胞集团董事长袁亚非：三胞集团参与国家“一带一路”建设、推动企业走出去，背后有三点考虑。 一是推动企业转型发展。国家提出的“一带一路”倡议，为三胞集团走出去提供了巨大的发展机会和信心，三胞集团于2014年正式开启“走出去”元年，通过实施跨国并购，推动企业转型发展。 二是为了储备竞争优势。欧美国家很多产业和行业都比三胞集团发展得早，也比三胞做得好，三胞集团要想实现弯道超车，就要“走出去”和“引进来”，借助国外先进技术、品牌资源和软硬件产品，通过一系列海外并购，把先进技术和模式带回国内，然后嫁接到国内的产业平台上来推动转型。 三是实现战略目标需要。三胞集团在2014年确立下一个5年发展规划，提出要在2018年进入世界500强，到2020年实现“三胞梦”，即到2020年，要实现5000亿总资产规模、5000亿年销售额，培养出50个亿万富豪、500个千万富豪、5000个数百万级富豪。98%的世界500强都是通过中途接力、资本运作和并购发展来快速形成自己的规模，我们这个战略目标和愿景也必须通过并购来实现。 《中国经济周刊》：三胞集团“走出去”坚持国际化发展的战略理念是什么？也就是说，三胞集团海外并购“买买买”的背后逻辑是什么？ 三胞集团董事长袁亚非：海外并购的关键词和行动逻辑是“并购为主、投资为辅、关联主业、相互协同”。